だから僕たちは、組織を変えていける
はじめに
第1章 時代は変わった。組織はどうか？ 〜僕たちの違和感は、どこから来るのだろう
- 工業社会の大量生産・大量消費に最適化したマネジメント
- 管理志向、不寛容な文化
- インターネットが登場し、知識社会へ
- 多様性を包括し、自走する組織のマネジメント
- 「お金視点」で構築された経営システムを「幸せ視点」にアップデートし、新しい価値を生み出していくことが求められている
第2章 これからの組織は、「統制」から「自走」へ 〜僕たちが目指す、理想の組織とリーダー
学習する組織
- 短期的な成果をあげることより、絶えず変化する「環境からの学習」を優先する組織
- 必要な変革
- 構造の変革：顧客視点の組織設計・スピード重視のシンプルな構造
- 交流の変革：全社で知識を共有するプラットフォームとコミュニティ
- 意識の変革：学習優先の価値観・対話の場づくりの技術
- 現在の経営環境
- VUCA
- Volality（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）
- 正解を計算できない時代
- 計画よりも環境変化に力点をおいた経営をすること
- 予算の達成よりも予算との差異からの学びに注目する
- VUCA 時代に対応する OODA ループ
- 「学習する」という能動的な行動を促すエネルギー
- 考えることに不慣れなメンバーを支援し、コラボレーションを促し、組織が目指す成果に導くための原動力となるリーダー = サーバントリーダー
- VUCA
共感する組織
- 顧客や社会との共感や信頼を優先する組織
- 必要な変革
自走する組織
- リーダーの指示によって動く組織ではなく、社員が自ら考え、メンバーと緊密にコミュニケーションをとりながら、価値を生み出す組織
- 自走の鍵となるのは「自律と対話」
- 必要な変革
- 構造の変革：内発性を重んじた人事システム・多様な社内ネットワーク
- 交流の変革：社内外の人をつなぐビデオ会議や交流プラットフォーム
- 意識の変革：自律行動を重視する価値観、動機づけの技術
- メンバー全員が動き出すことが必要（一部のメンバーだけ自走してもそのメンバーの負荷が増えるだけ）
- シェアドリーダーシップ
- 組織から与えられたポジションではなく、専門性や個性からその場に最適なメンバーがリードする
- 全員がリーダーを経験することで、個々に主体的な意識が芽生えるとともに、組織をまとめる苦労を知り、フォロワーとしても成長する
- 組織の問題を自分ごと化して考えるようになり、結果としてエンゲージメントが深まっていく
- 運転席に座らないと道は覚えないし、運転を経験すれば助手席の人にしてほしいことがわかる
僕たちは、組織を導くリーダーになる
- 結果を...人を評価する基準ではなく、学習する機会と捉える組織
- 現実を...過剰に警戒する対象ではなく、共感する機会と捉える組織
- 仕事を...義務ではなく、自己成長と価値創造の機会と捉える組織
- 3つの組織を実現するためのエッセンス
- 学習する組織の核心 = 関係の質の向上
- 共感する組織の核心 = 思考の質の向上
- 自走する組織の核心 = 行動の質の向上
第3章 強がりの仮面を外そう 〜安全な対話で、関係の質を変える
- コミュニケーションの2つの種類
- ディスカッション（議論）
- 正解を探してみんなが意見を主張し、説得し合い、妥協点を見つけるためのプロセス
- 限られた時間の中で、最も効率よく、正しい選択肢を発見し、意思決定するためのプロセス
- ダイアローグ（対話）
- お互いが尊重される場で、それぞれが考えたことを場に出し、相互理解を深めるプロセス
- 手段の良し悪しを考えるのではなく、その背景にある「意味」を共有する
- お互いの意見を戦わせる前に「どうしてそう考えるのか」を深く理解し合うことが大切である
- ディスカッション（議論）
- プロジェクト・アリストテレス
- Google の生産性改革プロジェクト
- 「誰がチームのメンバーであるか」よりも「チームがどのように協力しているか」の方が重要
- 成功するチームの共通点
- 均等な発言機会
- 社会的感受性の高さ
- 社会的感受性：他者の感情を顔色から読み取る能力
- 個々の人間が仕事とプライベートの顔を使い分け、会社では本来の自分を押し殺して、仕事用の別の人格を作り出すことが心理的安全性にマイナスに働いている
- 心理的安全性：チームメイトなど周りの評価に怯えることなく、自分の意見や想いを発信するために必要となる要素
- DMN
- デフォルト・モード・ネットワーク
- 人の創造性と関係する脳の働き
- 何かに集中しておらず、ぼんやりしている時に活性化する脳の神経回路
- 散歩、お風呂、ジョギング、トイレ、雑談
- 心理的安全性を阻害する4つの不安
- 本音で共創する場
- ざっくばらんに多様な意見を出し合い、全員で価値を生み出せる
- 他人と異なる意見を自然に言え、自分と異なる意見を冷静に受け止められる
- 心理的に安全な場をつくるために
- 共感デザインと価値デザイン
- 共感デザイン
- 共感デザイン①ホールネス
- 強がりの仮面もいい人の仮面も外し、自然体の自分、素の自分を取り戻す
- 全ての人間は、自分の内的なものと繋がる「本当の自分」と 外部から期待された役割を生きる「偽りの自分」の両面を持つ
- 偽りの自分
- 嬉しいと感じたからではなく、嬉しいというべき場面だから嬉しいという自分
- 行動の根拠が「したい」ではなく「しなくちゃ」になっていく。賞賛されるため、いい関係を維持するため... 滅私奉公の意識
- 社会と調和した自分の好ましい側面とも言える。気遣い、誠実、責任感
- 本当の自分との間に橋をかける
- 他者と積極的に関与しつつ、他者に振り回されない自分。自分の優先度を大切にしながら、他者に貢献し、それを喜びとする自分。を意識する
- 共感デザイン②他者をどう認識するか
- 社会規範
- 損得勘定より善意や常識に基づく行動の基準
- 市場規範
- 自分の判断基準に基づいて、相手を評価し、操作する。他社は損得を生み出す、損得を奪い合う道具。損得に基づく行動の基準
- 共感と同調
- 共感：相手の経験や感情をともに感じること
- 同調：相手の意見や価値観をそのまま受け入れること
- 「自然体の自分に戻る」こと、「ありのままの相手を尊重する」こと
- 社会規範
- 共感デザイン③相互の理解
- ナラティブ：一人ひとりの頭の中にあるストーリーや思考の枠組み
- 他者のナラティブを積極的に理解しようと努力する
- できるだけ自己開示し、自らの発言の意図や自分自身のナラティブをオープンにする
- お互い自己開示し、相手を理解しようと想像力を働かせると脳内の共感を制御する神経メカニズムが作動して、自分の脳と相手の脳が協調し共鳴し合う = らポールの形成
- 「この人は自分に不利益をもたらす存在ではない」と確信でき、お互いの警戒心が解かれることで、初めて相互信頼の扉が開く
- 安心は笑顔から始まる。自分が笑顔になり、オープンになる。
- 共感デザイン①ホールネス
- 価値デザイン
- 価値デザイン①パーパスへの共有
- 良好な人間関係を維持することが優先されるようになり、「空気を読み合う場」に変わっていく
- 変化を嫌う文化、イノベーションが起きなくなってしまう
- 競合企業の登場や倒産の危機等の外部への意識向け
- メンバーの意識をウチからソトに向ける => チーム内の人間関係から顧客の価値創造への意識変革 -「この組織は何のために存在しているのか」というパーパスを常に意識する
- 意思決定において、リーダーを向いた意思決定を行うのか？顧客を向いた意思決定行うのか？リーダーを向き、その言葉を絶対として捉え始めると組織はリーダーだけの意見で動くようになってしまう。時に意見のぶつかり合いになることを覚悟して、メンバーが上司ではなくパーパスに向かう意識を持てるかどうか。
- 価値デザイン②第三案の共創
- 思い込みや自動的な思考を最小限にする
- 推論のはしご：現実世界を 1. 選択的に観察し、2. 解釈し、3. 仮説をたて、4. 結論を出す、思考プロセる
- 推論のはしごをゆっくり登り、相互理解を進める。相手を責めるのではなく、ともに価値を生むことを共通の目的とする。どこに違いがあるのかを確認し合う。具体と抽象のレベル差を明らかにする。
- 価値デザイン③安心感の醸成
- チームのパフォーマンスは「帰属シグナル」と強い相関関係があることが発見された
- 安全なつながりを構築するような態度
- 笑顔と情熱、均等な発言機会、希望に溢れたビジョン
- 性格が明るい人は多いが、暗くなった場を明るく照らせる人はとても少ない
- 場に不安や恐れが生まれた時、「意識的に安心をもたらせる人」がいる組織は非常に強く、組織のレジリエンスにつながっていく
- 価値デザイン①パーパスへの共有
- 心理的安全性を創り出すリーダー像
- リーダーは心理的安全性に悪影響を及ぼしている
- リーダーは「メンバーの行動を評価する役割」を持っていることが多いから。「なんでも言える」と感じているが、メンバーは色々なことに気を遣っている
- リーダーができる7つのこと
- 自身の強がりの仮面を外す
- 心理的安全性の落とし穴
- ① 空気読みすぎ体質「気配りこそ命」という誤解
- ② 決められない組織「全員一致すべき」という誤解
- ③ 話し合い万能主義「話し合えば解決する」という誤解
